职业经理人的3个基本管理动作

最近，我发现越来越多人开始注重管理了。

这很好。

因为大家觉得环境比较一般，体感有些冷。这时更多向内看，是对的。

但是，也有很多人问我，管理，到底是在管什么？

这也是个好问题。

管理，某种程度上说，我觉得本质上就是在管这3个东西：

信息流、决策流、工作流。

我和你分享一些思考。希望对你有启发。

信息只有流动，组织才不会萎缩

什么是信息流？

信息流，就是在组织里，需要让什么人知道什么事情。

这个信息，你应该知道。那个信息，他应该知道。让这些信息，帮助大家做选择和判断。

管理，很大程度上，就是在管理信息。

那么，管理信息流，最好的样子应该是什么？

我认为，一个比较好的状态，是尽量让所有人知道所有信息。

一个方面，是现在聪明人太多了，很多信息，你是根本藏不住的。更重要的是另一个方面，你并不知道，这个人在工作时可能需要什么信息。

所以，尽量把一切都公开。

因此，对于管理者来说，一个最基本的管理动作是：提高组织的透明度。

而这么做，对组织也是有好处的。

什么好处？我给你讲个故事。

吴军老师在《浪潮之巅》里，举过这么一个例子，让我非常震撼。

谷歌有很多优秀的传统，曾经一个最令人兴奋的就是负责市场和营销的副总裁，科德斯坦尼，给大家介绍每周市场的销售业绩。

他会站在一个大沙袋上，宣布好消息。

这些消息是什么呢？

过去一周里签下的大合同，包括合同的一些细节，甚至还会介绍公司的营业额和现金数量。

没错。你可能意识到了，这些信息和数字，在任何公司里都是绝对的商业机密，不应该和所有员工分享。

如果是你自己的公司，你敢这么做吗？但是，谷歌这么做了。

2001年，施密特加入谷歌当CEO时，对这种做法感到不可思议而且害怕。

万一这些机密泄露出去怎么办？泄露出去，可能就会对公司经营产生影响，甚至造成竞争对手的打击。

所以，施密特一开始很不赞成。

但是，后来他发现了这里面的好处。因为在上市之前，员工的工资不高，股票也无法兑现，很难维持队伍的稳定。但是谷歌经常宣布这些信息，让所有员工都看到了前景。

施密特发现，这样可以让员工干劲十足。

是的。在组织“困难”的时候，透明是有好处的，打仗，打胜仗，知道打了胜仗，会凝聚人心。

在“困难”时期，透明是有用的。在“平稳”时期，透明也依然是有效的。

在字节，有一句很著名的话： Context，no control。

意思是说，信息是协作的资源，不是控制的权力。给聪明人们足够的信息，相信他们的智慧，能创造出很好的解决方案。

所以，每个研发团队的正式员工，甚至都能按需要申请查看当地的源代码。没什么可保密的。

也因此，有很多工程师，经常直言不讳讨论问题，吃饭聊天到一半时，突然灵光一闪，跑去干活。

透明。透明。透明。这是透明的力量。

那么，你可能会问，在组织里，怎样提高透明度？有什么具体的做法？

一个最基本的建议是：诚实。

想什么，就说什么。问什么，就答什么。坦诚清晰，简单直接。

用小马宋老师的话说就是：大家沟通可以情商低一点。

这代表着，大家是彼此信任的。

彼此信任，你才能听到真话，说出真话。这些真话，才能帮助组织提高管理效率。

因此我也常说，我们要少一点聪明，多一点透明。

所以，我们也可以这么说，管理信息流，就是创造一个环境和文化，让大家变得诚实。

只有诚实，才有透明。

只有透明，才能公开。

只有公开，信息才能流动。

信息只有流动，组织才不会萎缩。

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对齐目标，管人管钱，风险可控

信息，是决策的基础。

除了管理信息，还有很重要的一点，是管理决策。

什么是决策流？

就是什么人能在什么级别上做决定。

对于组织来说，最大的错误，是做错决定。或者是，无数人的决定不一致。

组织像一辆车，我们希望大家往同一个方向使劲。如果大家往不同方向拉车，力量是消解的，车是不动的。甚至，车是要分裂的。

但是，在具体的业务场景中，我们确实需要让每个人做决定，怎么办？

怎么管理决策流？

三件事：对齐，授权，可控。

什么意思？

1，对齐。

对齐，就是要让大家清晰地知道组织的目标，和知道彼此的目标。

这样，才能知道组织想要去的方向，彼此也能知道大家都在做什么。

目标一致了，才不会返工。

但是对齐的基础是什么呢？还是透明。

现在你就知道，组织的透明度多么重要。只有大家愿意公开目标，敢于公开目标，目标才能呼应。

对齐，其实也不仅是目标的对齐，更是人心的对齐。

2，授权。

组织的决定，不可能都是老板一个人做。没有那么多时间和精力。所以，必须授权。

让听得见炮火的人指挥战争。而且，管理者给了下属责任，也就必须配备相应的权力。

那么授权，授的到底是什么权？

主要是两个：怎么用人，怎么用钱。

每一级管理者，都应该有一定的人事权。

用什么样的人，怎么用人，他能决定。

但是，如果错了怎么办？

上级可以适当限制。不过这个限制，说的是上级对下级，通常只有人事的否决权。也就是说，上级可以否定那些他认为表现不好的人。但是，不能提拔上级自己喜欢的人。

否则，组织就会变成上级个人的组织。非常可怕。这一点，应该很好理解。

那用钱呢？就是字面意思，在他的职责范围内，能决定怎么用钱。

我在《5分钟商学院》，讲过一个故事：

顺驰地产，有一次参与了石家庄某块土地的拍卖。

拍卖会上，价格越来越高。当报价超过5亿时，所有竞标人员，都开始紧张地打电话请示，接下来该怎么办。

只有顺驰的项目负责人，一个28岁的小伙子纹丝不动。

最终，顺驰以5.97亿中标。所有人都对这个小伙子刮目相看，更对他能做这么大的决策难以置信。

顺驰地产创始人孙宏斌说：他已经被授权了，当然可以决定职责范围内的任何事情。

3，可控。

这个可控，说的是风险可控。

每一个决策，当然都伴随着风险。但是，只要能隔离风险，接受风险，让风险可控，就可以大胆做决定。

在油门的旁边，配一个刹车就好了。

这个刹车，可以是用人的额度，一年最多招聘几个人，可以是预算的总额，单笔签字最大金额是多少，可以是公司的价值观，要在价值观内做事。

对齐，授权，可控。

这是管理决策流。

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提高效率，减少风险

如果你能管理好信息流和决策流，组织基本的架子就有了。

信息是自由流动的，每个人可以做自己级别的决定。

接下来，就是更加具体的工作。

也就是提高工作流的效率。

什么是工作流？

就是做事情时的路径，每一步到底是什么。

工作流，应该不断总结和优化。

管理工作流，同样有两个思考方向：

提高效率，减少风险。

1，提高效率。

刚刚提到，工作流其实就是做事情时的路径。更具体说，其实是拆解一件事情为什么能做成。

把经验和方法，沉淀为流程和步骤。

销售想要拿下一个单子，怎么从0到1，签下一个客户？

客服想要回复一个投诉，怎么能安抚情绪，然后解决客户的问题？

工程师想要开发软件，怎么规范代码的格式，让大家的协作成本最低？

提高效率，就是把这些步骤总结出来，然后一点点摸索优化。

原来可能弯弯绕绕走了20步，经过我们的总结和研究，能变成15步。节省下来的5步，就是我们的效率优势。

所以，工作流的沉淀方式，可能是checklist，可能是工作手册。

然后，这些经验就能赋能给其他的人，把大家都培养成80分以上的人才。

2，减少风险。

工作流的优化，还有一个思考方向，是如何通过流程，减少风险。

我举一个例子，你就明白了。

我去南极旅游的时候，每次要登岛前，向导都必须先去探路。

向导走出一条路径，在旁边插上旗子，把路规划出来。然后，我们就在两个旗子中间往前走。

但是你能想象，总有人不守规矩，觉得那边的风景特别好，想要去拍张照。或者是单纯想要彰显不同，走到旗子的外边。

向导每次都很生气，因为这很危险。

他规划出来的路径，是安全的，有效的。而在南极那样的环境里，有各种不安全的因素。

万一你掉进冰湖怎么办？万一那边是悬崖怎么办？万一有动物攻击怎么办？

这些“怎么办”，可能都会造成危险。

所以，工作流也是一样。流程，另外一个作用，就是减少风险。

一个好的工作流，不仅是最有效的路径，也应该是最安全的路径。

最近，我其实也有一个特别强烈的感受：

能救命的，可能只有管理。

因为和不少创业者和企业家聊天，大家普遍觉得冷。基本的生存策略，要么“卷”，要么“熬”。

但是，不管卷还是熬，都必须要更多向内看，提高管理能力，打磨组织效率。

管理，本质上就是管这3个东西：信息流、决策流、工作流。

信息流，尽量让所有人知道所有信息。这需要我们诚实和透明。

决策流，尽量让所有人在自己那一级做决定。这需要我们授权和隔离风险。

工作流，尽量把每一项业务沉淀为方法流程。这需要我们不断优化和总结。

这些基本的管理动作和习惯，需要我们不停思考和打磨。

我知道，做到这些，可能有点难。

但是，难走的路，从不拥挤。