林中：对当下楼市的12个判断

2021年是房地产行业重要的“转折期”。

当下房企也需要发生一些脱胎换骨的变化，才可以活下去。

林中之前有一个观点：行业最大的变化，就是长周期的改变。即中国的地产行业已从过去20年的高增长期进入到平稳发展期。一开始我们只是直观看到新周期下“房价不可能再涨10倍，行业规模不可能再涨10倍。”而“不可能再中高速增长”的背后，我也看到这个房地产进入“平稳发展期”里的一些变化：

第一，城市化速度变慢。过去城市化速度比较快，每年都有1.2%的增长，未来会降速，比如降低到1%，到0.7%，再到0.5%，逐步减少，这会带来一个很严重的问题，就是城市分化。

第二，人口红利减少。现在鼓励生三胎，这也会带来结构化、差异化的机会，虽然不会像过去20年一样哪里都好，但地产行业还是个大行业，有大需求。

第三，行业总量开始见顶回落。2021年买地量、新开工量都在减少，会带来新的供需变化。我判断，2021年是地产行业的顶点，房地产行业很难再超过17万亿，17万亿的总量可能是阶段性顶点。

明年大概率要回落，但回落会很慢，未来十年，房地产行业平均每年15万亿的规模是大概率事件。

第四，城市和市场分化。一二线、三四线会分化加剧。未来可能一二线房价增长和GDP增长基本同步，三四线甚至不一定能增长。

第五，房企优胜劣汰。城市和市场分化的同时，尤其这一轮的调控下，房企会分化得很厉害。

未来要保持房地产行业平稳健康发展，一定要防止6点：

第一，防止房价泡沫，把房价控制好。一旦房价泡沫破裂，对社会民生、经济金融有巨大杀伤力。所以一定会控制房价，最好就是平稳发展，和GDP增长同步，或是和CPI同步。

第二，防止“地产的金融化”。地产是开发行业，是制造业，不能变成“资管”行业。

第三，防止“金融的地产化”。控制房地产金融在整个金融额度的占比。

第四，防止房企高杠杆，防止过度负债。去杠杆化有三道红线，防止金融地产化有两道红线。中国政府是信用刚兑的底线，一旦地产杠杆爆了，最终还是需要政府出手解决。现在政策加强监管，就是为了避免地产过度金融化。

第五，防止资金脱实入虚，产业空洞化。高利润的时候，所有资本会往房地产行业集中，进而造成投入产业的资本减少。以限价为代表的一系列调控措施，就是为了防止房地产有高利润，成为暴利行业。

第六，防止市场大起大落。地产本质是周期性行业，大起大落对经济的伤害比较大。

2021年，才是地产行业面临第一轮真正危机！

今天行业的最大变化就是从高负债、高杠杆，转向低负债、低杠杆。这其中，高负债、高杠杆的企业在这一轮危机就可能被淘汰！

现在房地产行业处于流动性、风险、信用危机的转折性关头。这一轮政策，不会和2008年一样，也不会和2004年一样，因为政府现在考虑的核心是去地产的泡沫化，去地产的金融化。

虽然近期对房地产限贷有所放松，但这是因为过去几个月收得太紧，紧很正常，因为所有金融机构都是理性的，遇到风险都有过激反应。

房地产行业风险，其实一直以来就是以高负债模式所积累的一系列风险。

而过去的2017年，其实就是一个很好的调整窗口期。

未来房地产一定要转变增长方式、经营模式，真正把投资属性有效控制住后，未来房价就会呈现比较平稳的态势。

对比之下，我们看日本，日本的住宅没有投资属性，只有保值增值的属性，日本人没有赋予房地产投资赚钱的属性，他们的房价也不会每年涨10%、20%。所以如果我们有效控制住房子的投资属性后，房价也会比较平稳。

而在这一轮“降杠杆”战役中，房企经历了一轮严峻的流动性风险和信用危机考验。

每个和房地产行业有关的人都在求自保，就会变成这一轮流动性风险。

可能最近政策会有一些局部放松，但也不会出大刺激。政策出来后，再到市场拿到钱，估计还要3-6个月，所以活过明年6月基本就没有问题。

同时，明年一季度也是大关，因为很多企业的债要到期。现在最怕公开债务到期，原因就在于公开债务无法展期，一旦爆出来就会引起广泛关注。

除了处于关键转折期，房地产行业还面临一些不可逆的趋势：

从高毛利转向低毛利，从粗放转向精细。过去40%、35%的毛利很难再有，未来15%-20%的毛利可能是行业常态。

如果在低毛利时代，房企两费（营销费用、管理费用）还是高到6%、7%，未来一定无法生存，因为未来利润可能就只有6%。以前毛利高，因为可以借贵的钱，可以用高杠杆，但现在不行，可能赚的利润还不够抵消利息。

行业未来不会过度追求规模，没有利润的开发不要做，而盈利导向的转变不容易，这预示着企业要转变一系列机制，包括经营机制、考核机制、评价机制等等。

随着总量见顶，以及一系列调控的刺激，行业会迎来高强度、全方位的竞争，竞争会有几个特点：

第一，高门槛、低利润。资金门槛越来越高，不是所有企业都能入场当玩家。利润率相对来讲很低，现在房企利润率比制造业还差，制造业还有10%几的利润率，地产行业10%都很难，很多企业都是6%到8%的利润率。

第二、高风险，低容错。行业风险很大，特别是财务风险、投资风险!

以前行业机会多，趴下还可以再站起来，但是到今年以后，已经没有这样的机会了。

第三、高标准，低增长。2019年是大多数房企增速的拐点，未来房企的增速不会超过2019年，加上去杠杆，未来行业整体增速会很慢，特别大房企的增速一定很慢，估计TOP10以内维持这种增速就可以了。

当下局面，房企该如何应对？

一定要保证先活下去。

去杠杆阶段的当务之急，就是保证现金流安全，活下去才有机会，熬过明天才能见到后天的太阳。要开源节流、增收节支、以收定支、量入为出。

只要现金流一紧张，就停下所有资本性开支，不要买任何一块地。

少买地不会“死”人，但多买两块就会没命。

你会发现，最终还不出钱的企业，不是差50亿、100亿还不出来，往往就是差一两个亿倒下去了，但这其实以前就是半块地不到的钱。

现在房企要开启极限生存模式，比如有的企业提倡节俭、瘦身等等，每家企业情况不一样，但活下去一定是最重要的。

尤其大调整来临的时候，跑不过森林的老虎也不要紧，跑过最弱的动物，你或许也可以活下来。

政策一定会调整，不会看着行业覆灭，但是房企不能倒在政策出台之前，倒下去就没救了。

在ICU还可以抢救，到太平间就回天乏术了！

所以，尽量把形势想的严峻点！

比如当下有的人太乐观，觉得政策马上出台，12月肯定就没问题了，但万一慢了呢？

想的严峻点，准备充足点，至少按照顶到明年6月做安排。

房企必须彻底变革，穿新鞋走新路。

穿旧鞋走老路一定行不通，前两年没看明白，现在应该看的很明白。只有对自己从上到下进行彻底变革，才有可能在未来得以生存和发展。

从认知范围、能力边界、企业基因、资源条件、竞争优势五个方面进行战略变革。

每家企业都有一定的认知范围，只是所处发展阶段不一样，能力、资源、成长经历不一样，认知范围的半径会有所不同。但企业只能赚到认知范围内的钱，很难赚到超出认知范围的钱。

企业和人一样，都有能力边界。比如在房地产领域，我很擅长，但到了其他领域我就是业余选手，业余和专业比赛一定会输。但要注意，在自己的能力边界内一定要做到最好。

企业基因的形成很复杂，可能一类企业就擅长一类事情，离开就很难做好。每家企业都要思考自己的基因是什么，比如对客户理解很深？做消费To C特别厉害？对衣食住行传统行业比较理解？你今天让我理解元宇宙，我就很难想象。

还有企业拥有的资源条件以及竞争优势。任何企业战略变革，一定要围绕这五方面评价。

房企要做战略选择，是战略坚守？寻找第二增长曲线？做相关多元化？还是彻底放弃，跨行业转型？

战略坚守，坚持做主业，这也是旭辉的选择。主业赛道很长，在可以想象的未来，地产行业一定存在，不存在的是企业。

行业体量依然很大，即使过20、30年进入成熟期，中国每年的新房增量不会小于10万亿，头部房企一年做两三千亿营业额就很轻松。美国房地产这么成熟，头部企业一年也有两三百亿美金的营收。行业韧性很大。

选择相关多元化的成功概率比较大。比如像物业行业未来可能有5万亿以上的体量，租赁行业也至少1、2万亿。

寻找企业发展的第二增长曲线。绿地转做基建，据说基建的规模已经大于地产了。可能第二增长曲线的利润率不高，但能不能找到？这是企业要想的问题。

彻底转型，跨行业转型。华熙生物的老板以前做房地产，现在转型到生物也做的非常好。还有地产商做医院做的很好，市值比地产还高。他们都有一个特点，就是老板亲自下去做，彻底转型。如果想请职业经理人来做，很难。

不同企业可能有不同的战略选择，但无论如何选择，一定要聚焦自己优势的区域和能力，不盲目扩张、不盲目多元化、不盲目四处举债。

今天很多企业出事，就是在金融周期放松的时候，开始盲目扩张，盲目多元化，盲目四处举债。

不盲目多元化，能做多元化成功的企业凤毛麟角。我大学的时期，做企业最成功的就是GE，前两天报道GE分拆，说明多元化真的很难。

不盲目四处举债。今天行业遇到很多困难，和之前偏松的融资环境有很大关系。

房企一定要摒弃高速增长期养成的路径依赖，改变增长方式。

要从外延式增长转向内涵式增长，从靠高杠杆驱动增长转向靠经营效益驱动增长。不能养成对过去的路径依赖，不能用过去的经验判断未来。经验是好事，经验主义就坏事。

我和一个朋友交流，问他为什么还在一二线城市买地王？他说过去20年都是这么买的，之前每一轮房价一涨就是50%、100%，一点都不怕。你会发现，最近出事的企业就是错把经验当经验主义，认为过去20年的状态是常态。

但这一轮的逻辑已经变了，还把过去的经验拿来用到当下，注定会吃大亏。

认认真真的降负债！

要真降，打心底降，不是所谓把表内做到表外。

这次暴雷的还有一些绿档的房企，其实都没有降负债。最好把表外的都降完，表内的还要安全，表外要回表，表内要缩表，这是真正的降负债。

房企一定要主动降杠杆，安全第一。过去是用1元的本钱借9元，做10元的生意。现在至少得用5元的本钱借5元，做10元的生意。如果本钱1元，只能借1元，做2元的生意。

可能10年、20年后，这个行业还会碰到像今天这样的流动性危机，这次流动性危机是因为政策调控叠加产生，不是真正的世界经济危机对中国的冲击。

未来房地产行业一定会碰到一轮真正的冲击，活下来的，一定就是用8元的本钱，借2元，做10元生意的企业。

一年半以前，旭辉开始提出要提高经营效益，我发现这是很难的事情，见效很慢。每个业务部门每个月都在对指标，但还不如加杠杆来得快，我才明白他们为什么愿意加杠杆。

我们提出零库存，但现房库存也只是从80亿降到60亿。

提高经营效益并非一天就能见效，它需要企业每个人都有经营意识、经营导向，每个部门都能配合起来，需要组织、人才、机制、管理全部提升。但即使难，也一定要坚持。比如围绕资源配置效益，投入产出效率，全要素生产率，运营效率，组织效能做一系列提升。

房企能不能做到“六高六低”很关键：即

以前房价单边上涨的时候，大家不担心库存，经常很自豪，自比“茅台”，觉得房子放1、2年拿出来还能卖的更贵。但现在形势不一样了，一定要重视库存，库存大了，未来就有巨大的问题。

以前土储都做3、4年，我们最近内部讨论能不能把土储控制在1年半？以前土地会增值，但未来，限价是长期状态，土地不容易增值。把土储控制在一年半，可以省几百甚至上千亿，这样就能把负债还了，公司就非常健康。

房企一定要根据商业模式的变化调整财务模型。

• 2008到2017年行业处于商业模式一，这时用高杠杆就对了。

• 2017年后行业处于商业模式二，今天出事的都是还在用财务模型一的房企。

所以，理性的看，财务模型没有好坏，高杠杆和低杠杆没有好坏，只是需要在合适的时间，合适的阶段用合适的财务模型。比如在商业模式一的时候用财务模型二，香港开发商就是这样，他们发展就慢，无法完成原始积累，会被行业淘汰。

另外，房企在任何阶段要注重“增长、盈利、风险”三角平衡。比如旭辉为什么到今天能够从容有余？因为一上市，我们就制定了三角平衡。我们坚持有息负债不能超过70%，风险是底线，增长建立在风险底线之上，突破风险底线的增长蕴藏巨大的危险。

增长要有盈利，有质量。有回款的销售，有现金的利润。没有盈利的增长，光有规模的增长，没有意义。旭辉不会买利润率只有1%、2%的地，虽然有流量，但没用。这种地最大的问题就是风险安全垫非常小，一旦出现突发事件，穿透了安全垫，很多高的ROE都是假的。

我和很多投资人交流，你们为什么不看ROE？他们说

房企要加速向数字化转型，未来只有数字化企业才能生存。

按照行业传统的管理模式、管理工具、管理技术，房企无法转型，未来只有用数字化工具才能做到转型。

旭辉最近搭建了神经网络系统，用于内部反腐，可以把营销拆解到监测一场活动租一把椅子价格的颗粒度。过去地产的颗粒度是米，现在要做到厘米，如果没有数字化工具就做不到。

所以，一定要用数字化将所有业务重新做一遍。还有，在提质增效降本，赋能业务，智慧决策方面，数字化也能赋能房企。此外，数字化可能会创造新物种。未来数据资产到底值多少钱？现在不知道，但我们先做。

十年前，很多人说物业不赚钱，我说物业是金矿，只不过我们无法开发。如果当年你能看到今天物业的发展情况，拿1、2亿收购一些物业，今天就不得了。为什么没做？就是因为没有认识到！

今天的数字化，同样如此！

花钱，不能“大手大脚”了！

过去房企太粗犷！

选错一个总包就换一个总包。买错一块地，成本都以亿为单元。产品定位的成本颗粒度以千万为单位，工程计划都是以百万为计价单位。过去高增长掩盖了这些管理、投资、决策的失误。但如果今天房企两费还做到6%、7%，还借10%以上的资金，基本活不过3、5年。

行业要改变心态，我最近讲由奢入俭，但是很难，大家习惯了。

比如营销做一个活动，动不动就10万、20万，难道3、5万就不能做吗？什么都外包给人家，自己的价值是什么？就是一个“二传手”。

房企要向制造业学习。零库存，零应收款。很多房企有一堆应收款，能降低50%吗？50%就是几百个亿。

房企要习惯过去赚大钱，未来赚小钱、赚慢钱、赚困难钱；过去靠运气赚钱，未来靠本事赚钱。

一定要和制造业学习精益管理水平，地产和制造业相比差距很大。他们做彩电的利润以元为单位，而地产行业都是以百万为单位。未来的低利润时代，像以前那样铺张浪费，跑冒滴漏是活不下去的。

最近我一直在讲要“拧毛巾”，你会发现，毛巾不断拧，仍然还有水分。最近旭辉提出一个目标，把两费降到3%以内，融资成本降到5%以内，我相信是有办法的。

今天反过来看，2017年是房企调整的最佳窗口期！但往往我们事后才看懂。所以，我们更要不断训练和修正这个逻辑！

比如如果从2017年开始调整，今天就有巨大的机会。

比如过去五年，你看懂物业了吗？看懂的话，那时候都是半买半送。

市场好的时候把能卖的资产卖了，市场不好的时候就有否极泰来的信心。你回头看，房企买错地的时候，盲目扩张的时候都是市场很热的时候。

房企要强化风险管理。

严守财务纪律，定好一系列濒界指标，每年回顾是否需要调整；

• 不借贵钱；不短贷长投；

• 控负债上限，一旦超过上限，就停止所有增加；

• 控现金下限，一旦低于下线，就停止所有开支；

• 控债务久期，做好债务分期，不要给某个点造成巨大的资金链压力，做好平均分配。

比如计划五年，可以平均一年20%，不要一年80%，剩下四年就只有一点，这80%的压力会让现金流瞬间崩溃。还要控制现金短贷比。

防止投资风险。房企最大的风险就是投资，投资亏几十亿就是买错地了。如果高杠杆可以买到高利润的项目没有问题，但核心就是这些地不赚钱，甚至亏损。

2016年前我们没买过亏损的地，亏损的地都是2016年以后买的。很多房企出事，就是资产质量不好。

防止危机事件公关风险。特别最近几个月，我们要非常谨慎。敏感时期，可能内部一个通知被捅出去，就有巨大的问题。

VUCA时代，房企要对外部的易变性、不确定性、复杂性和模糊性产生快速反应。所有业务变革都离不开组织变革。相信未来很多房企会大刀阔斧进行组织变革。

很多城市公司、区域公司做规划，都是每年20%、30%的增长。回过头看，不可能每个城市每年都是增长，城市情况有好有坏。举个例子，杭州这一两年适不适合拿地？不拿的话公司怎么办？业务是波动的，好的时候卖200亿，但一两年不拿地可能只有80亿。组织的弹性如何适应业务的波动？

城市一定是波动的，集团可能会增长的！

因为集团有很多波动一起对冲，但回到一个点讲，一定会有波动。如何应对这种波动，是组织变革的核心。比如未来房企对城市公司的经营要求，制定城市发展计划，到底是线性增长还是波动收缩？是否允许这种波动？此外，评价机制变了吗？激励机制变了吗？授权与约束机制变了吗？

房企一定要坚持资源、资金、投资高度集权，这三个方面不高度集权的公司基本都会出事。

资源集中配置。不能完全授权，集团要有资源配置权。

第一、资金集中管理。最近有个朋友出事，他让区域自己借钱，不知道区域借了多少钱。区域用的是集团信用，一旦区域还不出钱就找集团拿，集团还不出就暴了。集团一定要实施一级法人制，担保、信贷、资金管控方面不能授权。

第二、投资集中决策。不能让底下随便买地，一定是投委会决策。比如为了未来利润效益，拿地价格也要稍微集中，价格不集中就没有利润，价格低压力小，但一旦养成这种习惯，企业不可能有很好的利润。

最后，房企要积极响应共同富裕，成为中国经济高质量发展的建设者，成为慈善公益事业的参与者，成为乡村振兴的助推者，成为人民群众美好生活的营造者，也要成为绿色低碳发展的践行者。